本文来源于装备质量
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢?”
质量管制如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管制误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的程序控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
单纯事后控制存在严重的危害。
首先，因为缺乏程序控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。 既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢? 首先，从上到下应当有很强的全程质量管制意识。 一般管理者都明白全程质量管制的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽程序控制呢?原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。可见决策者观念在质量管制中的作用有多重要。决策者有了全程质量管制意识，还要让中层和员工形成良好的全程质量管制意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。
第三，用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程” 现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂鈎。业绩考核应当与每人的个人收入挂鈎，考核是质量管制的杠杆。不能只对QC人员的检验标准，放弃了对制造部门员工质量的考核。许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节质量管理部门。不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。
第四， 客户和员工是最好的质量改善者。 客户是产品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。企业应设立“质量之星”评选制度，对产品质量重视的员工进行奖励，会激励更多员工加强质量管制。此外，企业还应设立专项奖金奖励努力改善品产质量和工艺流程的员工。
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